Holacracy - Contract

door Raymond Klompsma - 3 december 2014

Holacracy en hoe Concept7 all-in ging

Dit artikel gaat niet over wat holacracy is. Het is een verhaal over onze zoektocht naar structuur, waarom we er volledig voor zijn gegaan en wat we hebben geleerd in de eerste zes maanden.

“Het hebben van een organisatiestructuur met zo’n organogram enzo? Niets voor mij. Het inrichten van een proces over hoe we omgaan met besluitvorming? Het idee alleen al… Wat mij betreft vooral dingen waar grote organisaties zich mee bezig houden. En bovendien, dit soort dingen gaan alleen maar ten koste van onze creativiteit. Niets voor ons dus.”

Dit waren, vrij letterlijk, mijn woorden een jaar of twee geleden. Want onze designclub, met 24 mensen op de loonlijst, had dit soort ingewikkelde dingen toch helemaal niet nodig?
Hoe anders is het gelopen. Ongeveer vier maanden geleden tekende ik vol overgave de holacracy constitution en gingen we all-in met ons bedrijf. Laat je meenemen in een verhaal over onze zoektocht naar meer structuur. Over waarom wij na lang zoeken voor holacracy hebben gekozen en wat onze ervaringen tot nu toe zijn. Bewust geschreven vanuit de praktijk door iemand die met zijn voeten in de klei staat. Want ik ben enthousiast, echt enthousiast.

Tekenen van het Holacracy contract
Tekenen van het Holacracy contract
Holacracy presentatie
Holacracy sessie
Holacracy presentatie
Holacracy team

Een zootje? Echt niet!

Het is niet zo dat het voor de introductie van holacracy een zootje was bij ons. Helemaal niet zelfs. Eigenlijk ging het allemaal wel prima. Wel waren er een hoop dingen niet duidelijk. Dat merkte je vooral bij nieuwe mensen. Die liepen met heel veel onbeantwoorde vragen rond. Logische vragen over hoe je een vrije dag kunt opnemen of waar je een nieuw kabeltje voor je Mac kunt bestellen. Daar waren bij ons geen standaarden voor, laat staan rollen waar deze verantwoordelijkheid belegd was. Vaak werd dan ook het antwoord gegeven: “zie maar even joh, komt wel goed.” Niet omdat je niet wilde helpen, maar omdat je het zelf ook niet echt wist. Na drie maanden waren mensen geconditioneerd en deden ze de dingen zoals zij dachten dat ze goed waren. Op zich niets mis mee.

Wat we onderschat hebben is de onrust die dit ook met zich meebrengt. Iemand die de hele dag bezig is om inhoudelijk het beste uit zichzelf te halen, wil misschien wel helemaal niet nadenken over waar hij dat kabeltje moet bestellen. Hij ziet liever dat dit gewoon geregeld is. Ik neem mezelf als voorbeeld. Tientallen vragen per week kreeg ik over zaken die collega’s prima op hadden willen pakken. Maar niemand wist waar ze met hun vraag naartoe moesten. En dus vraag je het traditioneel aan de hoogste in rang. Logisch.

Baas vs leider

Nee joh, ik ben niet de baas. En ik voel me al helemaal niet de hoogste in rang. Ik ben niet iemand die zich de baas voelt en overal over zou moeten en willen beslissen. Daar denken mijn twee mede-eigenaren gelukkig net zo over. Wij hebben, net als iedereen, een rol in het geheel en zijn ondergeschikt aan het grote doel van het bedrijf. En ja, we zijn de eigenaar. Dat wel.
Als eigenaar dragen we de verantwoordelijkheid dat iedereen het naar zijn zin heeft en zo goed mogelijk zijn of haar werk kan doen. Dat is een rol, geen functie. Een dienstbare rol waarin je mensen helpt wanneer ze tegen grenzen aan lopen of er even niet meer uitkomen. Maar ook een actieve rol waarin je de kar trekt en waarin je mensen continu inzicht geeft in de grote puzzel waar ze onderdeel van zijn. Geen baas maar een coach. Een veel beter woord wat niets met baas of manager te maken heeft.

Persoonlijk leiderschap

Een goede leider maakt andere mensen beter door ze in hun kracht te zetten. Eén van de grootste krachten die je in mensen los kunt maken is die van persoonlijk leiderschap. Ongelofelijk wat het met iemand doet als ze echt zelf keuzes gaan maken en zich niet meer verschuilen achter de regels van een organisatie of de mening van een ander. Zo ben je altijd zelf aan de bal en dat geeft zelfvertrouwen.
Als organisatie kun je hier duidelijk het verschil maken. Je kunt er immers voor kiezen je bedrijf zo in te richten dat persoonlijk leiderschap wordt gestimuleerd. Vertrouwen en verantwoordelijkheid zijn hierbij de sleutelwoorden. Ze zorgen ervoor dat mensen zich veilig voelen in hun rol. Een rol die je mensen niet oplegt maar waar iemand bewust voor kiest. Dit is waar persoonlijke doelstellingen en organisatiedoelstellingen bij elkaar komen en mensen gaan doen wat ze leuk vinden. Wat mij betreft één van de hoogste doelen die je als organisatie na wilt streven.

Continu beter worden

Organisaties dienen zich voortdurend aan te passen aan hun continu veranderende omgeving. Je hebt geen keuze, anders ben je weg. Maar dit is het tegenovergestelde van wat veel organisaties in de dagelijkse praktijk doen. Neem een willekeurige vergadering. Veel en lang worden ‘ja-maar-ik-denk’ discussies gevoerd over denkbare scenario’s in de verre toekomst. Meetings die vaak uiteindelijk helemaal niets opleveren en ook nog eens worden gepland op momenten dat mensen in hun flow zitten en eigenlijk niet op een meeting zitten te wachten. Paul Graham schreef hier een spot-on artikel over.
Het is niet dat we niet willen overleggen, zeker niet. Communicatie is cruciaal, in ieder bedrijf en dus ook in het onze. Maar we willen het anders, slimmer. Veel meer gericht op concrete acties om continu in kleine stapjes beter te worden. Dit vraagt een verandering van mindset, niet alleen tijdens meetings.
Ja, we wisten wat we wilden. Meer helderheid, een duidelijke structuur waarin mensen vanuit hun kracht kunnen handelen, geen traditionele hiërarchie en voldoende flexibiliteit om continu te kunnen verbeteren.

Onze eerste kennismaking met holacracy

We gingen op zoek. Op zoek naar ‘besturingssystemen’ die pasten bij het dna van ons bedrijf. We gingen met mensen praten, zoveel mogelijk mensen met verschillende achtergronden. In een aantal maanden kruisten verschillende systemen ons pad. Velen vielen direct af. Lange tijd hebben we stil gestaan bij sociocratie. Dit voelde absoluut als de juiste weg maar hoe meer we ermee bezig gingen, hoe meer we voelden dat dit het net niet was. Het moest pragmatischer, praktischer. En zoals altijd met gevoel, je weet wanneer het goed zit en dus zochten we door. Uiteindelijk kwamen we via collega ondernemer Ruben Timmerman op holacracy. Hij wist zeker dat het iets voor ons was en raadde ons aan eens met Diederick Janse te gaan praten. Na dit gesprek wisten we het. Holacracy moest het worden. Dit leek de structuur te zijn waar we naar op zoek waren.
We informeerden ons team over onze plannen met de kanttekening dat het een beslissing van ons allemaal zou moeten zijn. We nodigden Diederick uit voor een presentatie. Er werden veel vragen gesteld en uitgebreid gediscussieerd over wat het in de praktijk voor mensen zou betekenen. Aan het einde van de sessie stelden we iedereen dezelfde vraag: zullen we het een kans geven? Iedereen stemde in. We waren los en vroegen Diederick om ons te begeleiden in het proces.

De eerste maanden

Iedereen werd gevraagd om drie weken lang zijn dagelijks terugkerende werkzaamheden bij te houden. In een eerste overleg schreef iedereen zijn belangrijkste taken op post-it’s. Vanuit hier tuigden we een eerste structuur van rollen en cirkels op. Heel bewust gebaseerd op het in kaart brengen van de huidge situatie in plaats van het neerzetten van een gewenste situatie. We wilden beginnen met een situatie die voor iedereen werkbaar was en van waaruit we continu konden verbeteren. Er ontstonden drie cirkels. Groepjes van rollen die bij elkaar leken te horen op basis van hun werkzaamheden of gezamenlijke doel binnen het grote geheel. We planden de eerste overleggen in onze agenda’s en waren gestart. Inmiddels zijn we een maand of zes actief bezig met de implementatie en zijn er al behoorlijk wat learnings de revue gepasseerd. We zijn nog groentjes, dat besef ik maar al te goed, maar ik deel ze graag met je:

  • Als je besluit om holacracy te adopteren, neem een externe coach die je begeleidt bij dit proces. Dat geeft iedereen de kans om zich rustig de nieuwe structuur eigen te maken. Het is fijn om iemand bij de overleggen te hebben die de regels kent en weet hoe hij moet handelen bij onduidelijkheid.
  • Na ongeveer zes weken ontstond een eerste dip. Er waren veel veranderingen in rollen en verantwoordelijkheden geweest. Dit zorgde ervoor dat mensen niet meer wisten bij wie ze terecht moesten. We hebben toen de rol ‘holacracy coach’ in het leven geroepen. Iemand bij wie je altijd terecht kunt, bij welke vraag ook. Geen afvoerputje die alles op zou moeten lossen maar een vraagbaak bij wie je altijd terecht kunt.
  • Glassfrog is een online softwarepakket ontwikkeld door de founders van holacracy. Het pakket ondersteunt het gebruik van holacracy. Wij hebben erg veel baat bij deze software omdat het ons faciliteert in het proces, zeker bij meetings. Ook geeft het iedereen op ieder moment een duidelijk actueel overzicht van alle rollen en cirkels binnen je organisatie.
  • Zorg dat iedereen uit je team de basisregels kent van het systeem. Hiervoor zul je regelmatig bijpraat sessies moeten plannen. Je kunt immers geen spel spelen zonder dat je de spelregels kent.
  • We kozen samen voor meer structuur maar dat wil niet zeggen dat iedereen het als even prettig ervaart. Voor sommigen mensen is het een uitkomst, anderen hebben er meer moeite mee. Die vinden het fijn om in een meeting lekker lang uit te wijden en hebben moeite om direct hun punt concreet te brengen. Holacracy biedt hier weinig ruimte voor tijdens de meetings is mijn ervaring. Daar moeten mensen aan wennen, geef ze die tijd.
  • Wanneer je werkt met verschillende cirkels worden er soms besluiten genomen die buiten je omgaan. Helemaal niet erg maar soms wel fijn om te weten. Wij hebben de holacracy coach gevraagd om na een dag met roloverleggen een korte samenvatting van de belangrijkste besluiten rond te mailen.

De komende maanden

Mijn verwachtingen voor de komende maanden zijn hoog. Het is ongelofelijk hoeveel structuur er in de afgelopen maanden al aangebracht is en wat dit met mensen doet. Laat staan wat er gebeurt wanneer iedereen optimaal vanuit zijn rol gaat functioneren. Natuurlijk zullen er, zoals bij elke grote verandering, nog moeilijke periodes komen. Maar het vertrouwen in het proces is groot. En uiteindelijk, bepalen we natuurlijk zelf als team het succes. En met ‘omarm verandering’ en ‘help iemand altijd verder’ in ons DNA zit dat wel goed!